73% van de auditkantoren noemt zichzelf 'digitaal getransformeerd'. Slechts 19% is tevreden met hun eigen klantgerichte tools. Dat zijn cijfers uit State of the Audit 2025, het onderzoeksrapport dat de Universiteit Gent publiceerde in samenwerking met Alkmist, op basis van data van 150 auditors en meer dan 100 klanten in Europa.
Het is een van de meest opvallende bevindingen uit het onderzoek. En het raakt een patroon dat ver voorbij audit reikt. Accountants, juristen, M&A-adviseurs, verzekeringsmakelaars, architecten: overal waar professionals structureel samenwerken met externe partijen rond documenten, deadlines en goedkeuringen, duikt dezelfde kloof op. Er wordt geïnvesteerd in tools. Maar de klant merkt het niet. (En als die het al merkt, is de ervaring zelden positief…)
Dit artikel, het tweede in een reeks op basis van het State of the Audit 2025 onderzoek, zoomt in op die kloof. We kijken daarbij bewust niet alleen naar de technologie, maar vooral ook naar het gedrag erachter.
Weten ≠ doen
Goede dokter, slechte patiënt. Dat is wat er speelt. Kantoren die hun klanten dagelijks adviseren over procesoptimalisatie, compliance en digitalisering, vertrouwen intern op tools en workflows die ze bij diezelfde klanten zouden afkeuren. Bestanden verspreid over e-mail en gedeelde drives. Rapportage op basis van spreadsheets. Cruciale kennis opgeslagen in de hoofden van een handvol ervaren medewerkers.
Dat is geen kwestie van onwetendheid. De meeste partners kunnen de inefficiënties zelfs aanwijzen zonder na te hoeven denken. Ze weten het. Ze doen het alleen niet.
Dr. Mathias Celis, medeoprichter Alkmist en gedragswetenschapper aan de Universiteit Gent
Uw telecomabonnement op de server
Een van de meest robuuste bevindingen uit de gedragswetenschap is het default effect. Het is wat er gebeurt wanneer je geen actieve keuze maakt. Denk aan de ringtone van je iPhone. Deze staat wellicht nog steeds ingesteld op de klassieke 'Marimba' sound. Of de taal van je laptop, die staat op wat er in de doos zat. Iemand anders heeft die keuze vóór jou gemaakt, en jij wijkt er niet van af. Je maakt geen bewuste rationele afweging of kosten-batenanalyse met alternatieven. Gewoon omdat het er al staat en dat signaal genoeg is.
Gedragseconomen Samuelson en Zeckhauser gaven het kind in 1988 een naam: ‘status quo bias’. Waar het default effect gaat over de kracht van de vooraf ingestelde optie (wat gebeurt er als je niets doet?), voegt status quo bias daar een emotionele laag aan toe. Het vertrouwde voelt als iets van jou. Je bent gehecht aan wat je kent, zelfs als je het destijds nooit bewust hebt gekozen.
In de praktijk versterken ze elkaar. Het default effect creëert de situatie. Status quo bias houdt je erin vast.
Bij pensioensparen kiezen werknemers massaal voor het standaardfonds, ook wanneer betere opties beschikbaar zijn. Het fonds is de default, en mettertijd wordt het de status quo. Bij orgaandonatie stijgt het aantal donoren spectaculair wanneer de standaardkeuze verandert van “nee, tenzij u aanvinkt” naar “ja, tenzij u uitvinkt”. Niemand is anders gaan denken over orgaandonatie. De default is veranderd. En dat was genoeg.
Wat heeft telecom hiermee te maken? Veel.
Een recente BIPT-studie over de Belgische telecommarkt laat beide mechanisme zien in euro's. Consumenten blijven bij hun bestaand abonnement, zelfs wanneer ze honderden euro's per jaar kunnen besparen door te wisselen. Het abonnement loopt automatisch door (default), en het voelt inmiddels als iets vertrouwds (status quo). Tevredenheid heeft er weinig mee te maken. Het is inertie, versterkt door gehechtheid. Het pad van de minste weerstand is niets doen.
In professionele dienstverlening klinkt die inertie anders, maar de logica is identiek.
"We hebben die mappenstructuur altijd al zo gehad op de server." "Klanten zijn gewend aan e-mail, die gaan geen portaal gebruiken." "Onze huidige CRM is niet perfect, maar iedereen weet hoe het werkt."
Mettertijd wordt de bestaande werkwijze de impliciete standaard. Misschien traag, gefragmenteerd of foutgevoelig. Maar ze vraagt geen nieuwe beslissing, geen leerinspanning, geen verstoring. Verandering daarentegen kost aandacht en energie. Het betekent processen herzien, mensen opleiden, een periode van onzekerheid accepteren, collega’s die klagen. Ons brein is gebouwd om inspanning en dergelijk ‘conflict’ te vermijden. Zelfs wanneer de businesscase voor verbetering er helder uitziet.
Waarom risico altijd groter voelt dan beloning
Eens de status quo zich heeft genesteld, begint een tweede mechanisme mee te spelen. Professionals bouwen narratieven die het blijven rechtvaardigen. "Wat als de migratie meer werk is dan verwacht?" "Wat als we data verliezen?" "Wat als de nieuwe werkwijze niet voor iedereen past?"
Die verklaringen klinken rationeel. Zelden zijn ze dat. Vaak weerspiegelen ze loss aversion, beschreven door Kahneman en Tversky in hun Nobelprijswinnend werk over prospect theory. De kern is simpel: een verlies weegt psychologisch ongeveer twee keer zo zwaar als een equivalente winst. Honderd euro verliezen doet meer pijn dan honderd euro winnen plezier geeft.
In de telecommarkt zie je het terug in euro's. Consumenten overwegen pas te wisselen wanneer de jaarlijkse besparing groot genoeg voelt, terwijl de geaccumuleerde winst over vijf jaar aanzienlijk kan zijn. In professionele dienstverlening speelt hetzelfde patroon, maar dan in tijd. Een nieuwe oplossing bespaart misschien een paar uur administratief werk per persoon per week. Op het eerste gezicht bescheiden. Maar die uren tellen op over een jaar en over een heel team. Ze worden ruimte voor meer klantwerk, snellere doorlooptijden, of simpelweg minder avond- en weekendwerk.
Het mogelijke 'verlies' van comfort, controle of vertrouwdheid tijdens een transitie weegt twee keer zo zwaar als die structurele winst. En dus stellen we uit.
24 potten confituur en geen boterham in zicht
Er is nog een barrière. En ze heeft niets te maken met wilskracht of strategie.
Psychologe Sheena Iyengar plaatste twee proeftafels in een supermarkt: één met zes soorten confituur, de andere met vierentwintig. De grote tafel trok meer nieuwsgierige bezoekers. Maar bij het daadwerkelijk kopen presteerde de kleine tafel tien keer beter. 30% van de proevers kocht een pot, tegenover slechts 3% bij de grote tafel. Wanneer het aantal keuzes een handvol overstijgt, sluipt twijfel binnen, groeit de angst om de 'verkeerde' optie te kiezen, en kiezen we uiteindelijk niets.
Professionele dienstverleners staan voor hun eigen versie van die vierentwintig potten telkens wanneer ze naar hun technologie-stack kijken. Projectmanagement, klantenportalen, documentbeheer, workflowautomatisering, CRM, AI-assistenten. De markt voor professionele diensttechnologie is de afgelopen jaren geëxplodeerd. Elke optie roept vragen op over integratie, compatibiliteit, configuratie en change management.
Beslissingsnemers ervaren vermoeidheid en stellen uit. "We bekijken het na de drukke periode." "We moeten eerst al onze processen goed in kaart brengen." En zo begint het bestaande systeem verrassend aantrekkelijk te voelen. Hoe imperfect het ook is, iedereen weet tenminste hoe de beperkingen te omzeilen. "Het werkt goed genoeg" wordt stilletjes de standaardstrategie.
De cijfers achter het gevoel
De State of the Audit 2025 data maken dit patroon meetbaar.
42% van de kantoren werkt nog voornamelijk met e-mail en Excel. 35% gebruikt een mix van generieke platformen: SharePoint, Dropbox, WeTransfer. Slechts 23% heeft een geïntegreerd platform.
72% omschreef hun klantgerichte tooling als traag en te manueel. 62% werkt met drie of meer losse systemen om documentverzoeken te beheren. Geen enkel kantoor beschikte over een gecentraliseerde client knowledge base. (Zelfs de Big 4 niet). 67% vertrouwt op het eigen geheugen om relevante context terug te vinden. 43% erkende dat kritische kennis verloren ging bij afwezigheid van een teamlid.
En de klant? 64% omschreef de ervaring als gefragmenteerd, traag of moeilijk te volgen. 61% had documenten meer dan eens opnieuw moeten doorsturen. 70% had geen zicht op voortgang, verantwoordelijkheden of timing. 54% gaf aan dat de samenwerking sinds 2020 moeilijker is geworden.
Van weten naar doen
Die cijfers verrassen niemand die in de sector werkt. Dat is precies het punt.
Nugawela en Sedera (2022) brachten in een systematische literatuurstudie drie psychologische mechanismen in kaart die samenwerken om verandering te blokkeren: we onderschatten de kosten van de huidige situatie, we overschatten de kosten van de transitie, en we zijn emotioneel gehecht aan de tools die we kennen. Oschinsky et al. (2021) bevestigden dat patroon bij professionals in de publieke sector: zelfs wanneer medewerkers de voordelen van nieuwe technologie erkennen, blijft de weerstand hoog.
Echte verandering ontstaat wanneer organisaties die krachten herkennen en daar bewust omheen ontwerpen. Door de nieuwe werkwijze de standaard te maken. Door de eerste stap te verkleinen tot iets behapbaars. Door de werkelijke kost van de huidige situatie zichtbaar te maken in uren, euro's en verloren klanten.
AI bouwt niet op drijfzand
Ondertussen staat AI prominent op de innovatie-roadmap. Drie op vier auditors verwacht dat hun kantoor de komende drie jaar fors investeert in AI-tooling. Maar minder dan de helft vertrouwt erop dat de bestaande infrastructuur die stap aankan.
Onderzoek van MIT's NANDA Initiative (2025), gebaseerd op 150 interviews met leidinggevenden en analyse van 300 publieke AI-implementaties, bevestigt die bezorgdheid. 95% van de generatieve AI-pilots levert geen meetbaar rendement op. De technologie schiet (meestal) niet tekort. De processen eronder werden gewoon nooit opgeruimd.
De echte vraag is daarom niet welke AI-tool u koopt. De vraag is welke 'telecomabonnementen' binnen uw kantoor nog actief zijn, simpelweg omdat ze ooit de standaard werden en nooit meer in vraag zijn gesteld.
Wie bereid is die vraag eerlijk te beantwoorden, heeft de eerste echte stap weg van de default gezet.
Vier oefeningen die u deze week kunt doen
Deze oefeningen komen uit de Status Quo Audit, een gratis werkboek dat we maakten op basis van dit artikel. Elk van onderstaande vier oefeningen kost u minder dan een kwartier.
- Zet een alarm om het kwartier. Een hele werkdag lang. Noteer telkens in twee woorden wat u aan het doen bent. Tel op het einde van de dag: hoeveel momenten gingen naar opvolgmails, statusvragen, documenten opvragen? En hoeveel naar echt inhoudelijk werk? De meeste professionals schrikken als ze het zwart op wit zien.
- Teken het traject van uw documenten. Pak één klantdossier en volg het pad van een document, van het moment dat de klant het doorstuurt tot het in het juiste systeem zit. Hoeveel keer wordt het hernoemd, verplaatst, gekopieerd? Bij de meeste kantoren in ons onderzoek: vier keer of meer. Elke tussenstap is een kans dat er iets fout loopt.
- Maak een lijst van al uw tools. Alles waarvoor u betaalt of dat uw team dagelijks gebruikt. Stel per tool drie vragen: wordt dit nog echt gebruikt? Lost het een concreet probleem op? Kan een nieuw teamlid er binnen een dag mee aan de slag? Elk 'nee' is een tool die draait op gewoonte, niet op waarde.
- Vraag het aan uw klanten. Eén vraag, aan vijf klanten: "Kunt u op elk moment zien waar uw dossier staat, zonder ons te mailen of te bellen?" Bij 70% van de klanten in ons onderzoek was het antwoord nee. Die ene vraag vertelt u meer dan eender welke interne audit.
Klaar om het te testen?
We hebben een gratis, printbaar werkboek ontwikkeld op basis van de gedragswetenschap in dit artikel. Zes oefeningen, ontworpen om met uw leiderschapsteam te doorlopen in negentig minuten. Het bevat het vijftien-minuten alarm dat onthult hoe uw dag er werkelijk uitziet, een blind-spot-checklist van de twintig meest voorkomende frictiepunten in professionele dienstverlening, en een kostencalculator die een eurobedrag plakt op uw status quo.
Bronnen
Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-292.
Iyengar, S. & Lepper, M. (2000). When Choice is Demotivating. Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995-1006.
Nugawela, S. & Sedera, D. (2022). Status Quo Bias in Users Information Systems Adoption. arXiv preprint, 2212.03283.
Oschinsky, F.M., Stelter, A. & Niehaves, B. (2021). Cognitive biases in the digital age. Government Information Quarterly, 38(4), 101611.
Hebenstreit, R., Gimpel, H. & Kraus, S. (2022). How to measure the status quo bias? Management Review Quarterly, 74, 165-197.
Celis, M. & De Brant, T. (2025). State of the Audit: Europe 2025. Universiteit Gent & Alkmist.
MIT NANDA Initiative (2025). The GenAI Divide: State of AI in Business 2025.
Schwartz, B. (2004). The Paradox of Choice: Why More Is Less.
BIPT (2024). Studie telecommarkt België: Switching behaviour en prijsvergelijking.
Source: Jubel — original publication