Het grootste productiviteitsprobleem in professionele dienstverlening? Coördinatie. Uit onderzoek van UGent en Alkmist in de auditsector blijkt dat tot 35% van de professionele tijd niet naar inhoud gaat maar naar afstemming. Dat patroon is niet uniek voor audit. Dezelfde dynamiek speelt bij accountants, tax professionals, juristen en advocaten: overal waar complexe dossiers, meerdere contactpersonen en terugkerende opdrachten samenkomen. Ondertussen zetten kantoren gretig AI op de innovatieroadmap, terwijl hun experts nog dagelijks manueel opvolgmails sturen. De vraag is niet óf dat productiviteit kost, maar hoeveel.
Vraag een klant wat hij of zij zich herinnert van jullie professionele samenwerking, en zelden begint het antwoord bij het eindresultaat. Wat blijft hangen is het traject: waren de vragen duidelijk? Hoe reactief was de professional? Was er zicht op de voortgang? Moest er constant worden opgejaagd, of leek het werk soms gewoon stil te vallen?
Die ervaring weegt. Zwaarder dan de meeste kantoren beseffen. Want een klant beoordeelt een samenwerking niet op de jaarrekening, het auditverslag of het juridisch advies dat wordt opgeleverd, maar op de honderden kleine momenten die eraan voorafgaan.
Dat inzicht vormt de kern van State of the Audit 2025, een onderzoeksinitiatief dat de Universiteit Gent uitvoerde in samenwerking met Alkmist , gebaseerd op de ervaringen van 150 professionele dienstverleners actief in audit en meer dan 100 klanten, verspreid over Europa.
De bevindingen bevestigen een patroon dat ver voorbij audit reikt: werk wordt geleverd, maar de coördinatie is fragiel. Tools zijn digitaal, maar gebrekkig geïntegreerd. Vooruitgang wordt geboekt, maar zelden zichtbaar gemaakt. En context gaat herhaaldelijk verloren tussen mensen, systemen en opeenvolgende jaren.
Dit is het eerste artikel in een reeks waarin we telkens zullen inzoomen op één thema uit het onderzoek. Elk stuk vertaalt de resultaten naar praktische inzichten voor professionals in audit, tax, accounting, legal en aanverwante dienstverlening.
De verborgen kost van coördinatie
Eén specifiek cijfer springt meteen in het oog: louter coördinatie neemt tussen 15% en 35% van de professionele tijd in beslag.
Statusupdates. Opvolging via mails. Verduidelijkingen over wat werd gevraagd, wat werd aangeleverd, wat werd nagekeken en wat nog openstaat. Het werk tussen het ‘echte werk’, dat structureel tijd wegtrekt van inhoudelijke meerwaarde. In de praktijk klinkt dat zo:
- "Ik heb dat toch al bezorgd? Of was dat voor een ander document?"
- "Dat had ik doorgestuurd, maar ik weet niet meer aan wie."
- "Is dit dossier afgerond, of hangt er nog iets open?"
- "Wacht dit nog op ons, of wacht dit op hen?”
In de data stapelen deze momenten zich op. Een gemiddelde audit genereert meer dan 2.000 e-mails; de meeste gaan niet over inhoudelijke inzichten, maar over voortgang, ontbrekende bijlagen of herhaalde verzoeken. Zelfs teams die werken met portalen of gedeelde drives blijven sterk afhankelijk van e-mail coördinatie om tekortkomingen in het proces te compenseren.
Als elk bericht slechts enkele minuten vraagt om te lezen, te interpreteren, te beantwoorden of door te sturen, loopt de cumulatieve impact al snel op tot honderden uren laagwaardige inspanning per opdracht.
Het probleem? De meeste professionals voelen het niet meer. Wie lang genoeg achter de vuilkar loopt, ruikt het afval niet meer. Coördinatielast is zo verweven met het dagelijkse werk dat ze onzichtbaar is geworden. Maar waarom zouden professionals elke voortgangsstatus zelf moeten reconstrueren uit gefragmenteerde mailwisselingen, als een systeem dat helder kan weergeven?
Cognitieve wisselkosten: de mentale prijs van coördinatie via e-mail
Elke keer dat een professional schakelt tussen inhoudelijk werk en coördinatie, wordt er een prijs betaald. In de psychologie kennen we dit fenomeen als 'cognitieve wisselkosten': de mentale energie die het kost om aandacht te verplaatsen van de ene taak naar de andere en weer terug. Onderzoek toont consistent aan dat het na elke onderbreking gemiddeld 15 tot 25 minuten duurt om de volledige focus op een complexe denktaak te herwinnen. In een werkomgeving waar opvolgmails, statusvragen en verduidelijkingen de hele dag door binnenstromen, is diep inhoudelijk werk een luxe. Professionals worden geduwd in een reactieve modus: brandjes blussen, vragen beantwoorden, opvolgen. Proactief werken aan inzichten of advies? Daar komt men simpelweg niet aan toe. In een werkomgeving waar tientallen opvolgmails, statusvragen en verduidelijkingen door de dag heen binnensijpelen, wordt diep inhoudelijk werk structureel onmogelijk gemaakt.
Aan het einde van de dag heeft iedereen het druk gehad. Maar met wat?
Elk jaar opnieuw vanaf nul
Ook aan klantzijde zijn de signalen duidelijk:
- 68% van de klanten geeft aan, jaar na jaar opnieuw dezelfde basisinformatie over hun onderneming te moeten toelichten.
- 70% heeft geen helder zicht op de voortgang, verantwoordelijkheden of timing van de audit.
- 61% kreeg de vraag om documenten opnieuw aan te leveren die al eerder waren doorgestuurd. Niet omdat er iets ontbrak, maar omdat het kantoor ze niet terugvond.
Al meer dan dertig jaar psychologisch onderzoek toont hetzelfde patroon: mensen onthouden geen gemiddelden.
Toch gaan de meeste professionele dienstverleners daar impliciet van uit. De redenering klinkt logisch: zolang de dossierbeheerder bereikbaar en sympathiek is, het werk correct wordt opgeleverd en de klant niet klaagt, zit het wel goed.
Toch?
Een rationele optelsom van tevredenheid. Maar zo werkt het menselijk brein natuurlijk niet. Wat klanten onthouden zijn drie dingen: het begin (de onboarding), het einde (slotritueel), en de pieken tussendoor. In de psychologie staat dit bekend als de 'peak-end rule'.
Voor professionele dienstverleners is dat een lastig gegeven. Een sterke indruk opbouwen kost enorm veel moeite. Eén negatieve piek kan al dat werk overschaduwen. Een chaotische onboarding, één week radiostilte op een kritiek moment, één remindermail waar net iets té veel frustratie doorschemert, één deliverable die zonder context of toelichting wordt afgeleverd. Dat zijn dé momenten die blijven plakken en de hele perceptie kleuren.
Dat mechanisme is niet nieuw. En de oplossing evenmin. In juni 2010 ‘disrupte’ Uber de oververzadigde taximarkt in San Francisco met precies die inzichten in hoe mensen functioneren. Er was geen tekort aan taxi's.
De onboarding? Eén druk op een knop. Het einde? Een automatische betaling, een rating, klaar. Elk contactmoment was ontworpen om frictie te elimineren. En de pieken tussendoor? Daar speelden ze in op onze natuurlijke aversie voor onzekerheid. Een live kaart die in real time toont waar je chauffeur is. Weten dat je taxi er over acht minuten is, doet cognitief veel minder pijn dan niet weten of het er vier of veertig zullen zijn. Uber loste geen taxiprobleem op. Ze losten een psychologisch probleem op.
Professionele dienstverlening opereert in veel complexere omgevingen, maar biedt vaak minder zichtbaarheid in voortgang. Weet uw klant op elk moment waar hij of zij zich bevindt in een opdracht? Kan men zien wat nog openstaat, wat werd ontvangen en wat is afgerond, zonder een opvolgmail te moeten sturen? Professionele dienstverleners die vertrekken van een diep begrip over hoe mensen functioneren en dan pas naar de technologie kijken, zullen de grootste sprong maken in klantbeleving én in efficiëntiewinst.
Digitaal ≠ geïntegreerd
Veel kantoren schuiven vandaag digitale transformatie en 'AI' naar voren als dé oplossing. Het State of the Audit 2025 onderzoek toont echter een duidelijke kloof. Hoewel 73% van de professionals meent dat hun organisatie 'digitaal getransformeerd' is, is slechts 19% tevreden over de tools die klantgericht worden ingezet.
Technologie werd wel toegevoegd als een laag bovenop, maar de integratie blijft uit. Generieke platformen worden herbestemd voor specifieke doeleinden, terwijl workflows zich verspreiden over e-mail, spreadsheets, portalen en gedeelde drives die nauwelijks met elkaar communiceren. Informatie circuleert voortdurend, maar bouwt zelden verder op wat eerder al werd vastgelegd. Deze bevindingen worden verder kracht bijgezet door de observatie dat amper 22% van de professionals aangeeft dat klantenfeedback effectief leidde tot aanpassingen in de samenwerking.
Dat maakt de huidige AI-rush des te opvallender. Op conferenties, in boardrooms en op LinkedIn gonst het van AI-strategieën en innovatieroadmaps. De Big 4 kloppen luid op de borst over hun miljarden aan AI-investeringen en de duizenden AI-agents die ze hebben uitgerold. Dat sijpelt door. Kleinere en middelgrote kantoren in audit, tax, accounting en legal voelen de hete adem in de nek om mee te bewegen, bang om de boot te missen. Maar op hun eigen werkvloer stuurt diezelfde organisatie nog dagelijks tientallen manuele opvolgmails om te achterhalen waar hun dossiers staan. Recent onderzoek van MIT bevestigd deze trend. 95% van AI-initiatieven bij grote organisaties faalt. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de processen eronder nooit zijn opgeruimd. Als zelfs de Big 4 daar tegenaan lopen, wat betekent dat dan voor de rest?
Ondertussen blijft het laaghangende fruit ongeplukt. De winst zit niet in de volgende technologischelaag. Ze zit in het wegwerken van de frictie die er al jaren is: duidelijke verzoeken, zichtbare voortgang, context die bewaard blijft. Basisbeginselen van hoe mensen functioneren, toegepast op hoe kantoren professioneel werken. Daar is geen AI voor nodig.
Het laaghangende fruit
De bevindingen uit State of the Audit 2025 zetten professionele dienstverleners een spiegel voor. Ze wijzen op een sector die gewend is geraakt aan frictie. Een sector die onder druk staat, worstelend met groeiende complexiteit, AI FOMO en met processen die niet meer aansluiten bij de realiteit en verwachtingen van het dagelijkse werk.
De oplossing begint niet bij technologie. Ze begint bij het erkennen dat klantbeleving geen bijproduct is van goed werk, maar het resultaat van bewuste keuzes in hoe dat werk is georganiseerd.
Concreet:
- Ontwerp de pieken. De peak-end rule leert professionals dat klanten een samenwerking beoordelen op een handvol sleutelmomenten. De onboarding, de oplevering, en de momenten van frictie tussendoor. Kantoren die die momenten bewust vormgeven in plaats van ze aan het toeval over te laten, bouwen structureel aan een sterkere klantrelatie.
- Maak voortgang zichtbaar. Uber begreep het al in 2010: onzekerheid vreet vertrouwen. Een klant die kan zien waar zijn dossier staat, wat er is ontvangen en wat de volgende stap is, stelt minder vragen, voelt meer controle en ervaart meer professionaliteit. Niet omdat het werk beter is, maar omdat het zichtbaar is.
- Bescherm de focus van uw experts. Elke opvolgmail, elke statusrequest, elke onderbreking activeert cognitieve wisselkosten. Professionals die structureel worden onderbroken door coördinatiewerk, werken reactief in plaats van proactief. Systemen die de voortgang zelf borgen in plaats van die verantwoordelijkheid bij mensen te leggen, geven experts hun aandacht terug.
- Bewaar context. Een klant die elk jaar opnieuw dezelfde basisinformatie moet toelichten, ervaart precies het soort negatieve piek dat de peak-end rule beschrijft. Kenniscontinuïteit tussen opdrachten en teamwissels is geen luxe. Het is de minimale voorwaarde voor een samenwerking die professioneel aanvoelt.
Geen van deze ingrepen vereist een grote investering. De AI-trein vertraagt niet, en het instappen wordt er niet makkelijker op. Wie vandaag het laaghangende fruit plukt, bouwt het fundament om morgen bij te blijven. Wie het laat hangen, stapt straks in een trein die hij niet kan besturen.
State of the Audit 2025
Dit artikel is het eerste in een reeks die de komende maanden verschijnt. Elk stuk duikt dieper in één specifiek thema uit het onderzoek, met concrete takeaways voor professionals in audit, tax, accounting, legal en andere kennisintensieve diensten. Wie niet wil wachten: het volledige State of the Audit 2025 rapport bundelt alle data, analyses en inzichten. Vrij beschikbaar en meteen toepasbaar op de eigen praktijk.
Download hier het rapport State of the Audit 2025.
Source: Jubel — original publication